مدیریت پروژه ومهندسي مديريت پروژه

[ریپورتر]

مدیریت پروژه ومهندسي مديريت پروژه





مدیریت پروژه

مدیریت پروژه یک نظام سازمان یافته ومدیریت منابع (بطور مثال منابع انسانی) می باشد به نحوی که پروژه بایک چشماندازمشخص،کیفیت مشخص،زمان مشخص وقیمت تمام شده مشخص به اتمام برسد. پروژه یک کار موقتی است که فقط یک بارو به منظور ایجادیک محصول مشخص ویا خدمات مشخص انجام می شود.یک پروژه باعث تغییرات مفید ویا ارزش افزوده می شود. خصوصیت موقتی ویک باره بودن پروژه آن را از فرآیندها ویا اعمالی که دائمی ویا نیمه دائمی هستند و ممکن است بارها وبارها محصول مشابه ویا خدمات مشابهی را تولید می کنند متمایز می سازد.مدیریت این دوسیستم کاملاً متفاوت است.وروشهای فنی متفاوتی نیاز دارد. وهمین موضوع باعث پیشرفت علم مدیریت پروژه گردیده است.
اولین موضوع در مدیریت پروژه این است که اطمینان حاصل کنیم که پروژه با محدودیتهای مشخص تعریف شده باشد.
دومین موضوع که می تواند بحث جالبتری نیز باشد ، بهینه سازی اختصاص منابع و یکسان سازی داده های مورد نیاز به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده پروژه می باشد. یک پروژه یک سری فعالیتهای کاملاً مشخص است که از منابع (مالی،انسانی،مواد،انرژی،ف� �صت،تدارکات وارتباطات و...) به منظور رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده استفاده می نماید.
تاریخچه مدیریت پروژه

مدیریت پروژه در زمینه های گوناگون کاربردی شامل ساختمان سازی،مهندسی ودفاعی گسترش یافته است. در ایالات متحده امریکا،پدر مدیریت پروژه، هنری گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ریزی وروشهای کنترل نیز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگی داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که یکی از ابزارهای کنترل پروژه محسوب می شود .دوم به خاطر همکاری با Fredrick Winslow Taylor در تئوری علمی مدیریت ودر نهایت شهرت او به علت مطالعاتش بر روی کار ومدیریت ساختمان کشتی نیروی دریائی بوده است.او در بسیاری از موارد از جمله استفاده از ساختار دسته بندی کسب وکار(WBS)وهمچنین تخصیص منابع پیشگام بوده است.
سالهای 1950به عنوان شروع مدیریت پروژه جدید شناخته شده است. در امریکا در اوایل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهای غیر رسمی مدیریت می شدند. درآن زمان دو مدل ریاضی برای جدول زمان بندی وجود داشت: 1-فن ارزیابی و بازنگری برنامه یا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.
روش مسیر بحرانیCPM )Critical Path Method)
این روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مدیریت پروژه های تعمیر ونگهداری طراحی شد.این روشهای ریاضی به سرعت در بسیاری از شرکتهای خصوصی گسترش یافت. در همان زمان روشهای برآورد قیمت تمام شده،مدیریت هزینه واقتصاد مهندسی توسط Hans Lang ودیگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسین هزینه امریکا (که در حال حاضرانجمن بین المللی AACEمی باشد وهدفش پیشبرد علم مهندسی هزینه است)توسط اولین کاربران مدیریت پروژه وانجمن متخصصین برنامه ریزی وبرنامه زمان بندی،برآورد هزینه وکنترل زمان-هزینه تأسیس شد.AACE فعالیتهایش را ادامه داد ودرسال 2006اولین وکاملترین روش برایPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ریزی ومدیریت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مدیریت هزینه) در سال 1969،انستیتو مدیریت پروژهPMI)) به منظور سرویس دهی به صنعت مدیریت پروژه تشکیل گردید.فرضیه PMIاین است که علیرغم کاربردهای گسترده مدیریت پروژه در حوزه های مختلف از پروژه های صنعت نرم افزاری گرفته تا صنعت ساختمان سازی ابزار وروشهای آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصمیم گرفت که یک کتابچه راهنما برای شناخت مدیریت پروژه (راهنمای PMBOK)منتشر کند این کتابچه شامل استانداردها وراهنمائی های عملی است که در بحث های تخصصی کاربرد فراوانی دارد. در سال 1967،انجمن بین المللی مدیریت پروژه IPMA در اروپا تأسیس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپیشرفت هائی گردید و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسیس کرد.تاکید این انجمن بر روی تجارب قابل اعتماد،مهارت های شخصی و تشخیص صلاحیت می باشد.هر دوی این انجمن ها در حال حاضر در تهیه وتنظیم استاندارد ISO برای مدیریت پروژه می باشند.
تعاریف

PMBOK( که به عنوان انستیتو مدیریت پروژه می باشد)مدیریت پروژه را این گونه تعریف می نماید:مدیریت پروژه ابزاری برای شناخت ،مهارت وروش های فنی است تا فعالیتهای پروژه را به نیازهای اصلی (اهداف)پروژه برساند. PRINCE2برنامه ریزی،نظارت وکنترل همه جانبه پروژه وبرانگیختن تمام افراد مرتبط با پروژه به منظور موفقیت پروژه یعنی دست یابی به اهداف پروژه در زمان مشخص ،باقیمت مشخص،کیفیت مشخص وراندمان مشخص PROJECTپروژه یک کار موقتی با تاریخ خاتمه مشخص است که به منظور ایجاد یک محصول منحصر به فرد ویا خدمات مشخص انجام می شود- هدف از اجرای پروژه برآورده کردن ایده ها ویانیازها می باشد DIN69901(سازمان آلمانی جهت استاندارد سازی) مدیریت پروژه یک سری وظائف کامل ،روش ها وابزاری است که در طی اجرای پروژه به کار گرفته می شود.
تعریف کار

مدیریت پروژه مستقیما از مسئولیتهای شخص مدیر پروژه می باشد. مدیر پروژه به ندرت مستقیما در فعالیتهای پروژه که منتهی به تولید محصول می شود شرکت می کند.اما بیشتر می کوشد تا پروژه به خوبی پیشرفت کند، روابط متقابل قسمت‌های مختلف سازنده ومفید باشد به نحوی که احتمال شکست به حداقل خود برسد.مدیر پروژه غالبا نماینده مشتری است که براساس شناخت صحیحی که از مشتری دارد می تواند به خوبی تمامی نیازها وخواسته های اورا مشخص وارائه نماید.توانائی به وجود آوردن انسجام وهماهنگی بین فرایندهای مختلف بخش‌های متفاوت مورد قراداد و ایجاد ارتباط نزدیک وسازنده با نماینده مشتری بسیار اساسی ومهم می باشد.یک مدیر موفق برای اطمینان از اینکه همه عوامل زمان،هزینه وکیفیت و مهم‌تر از همه رضایت مشتری کاملاً شناخته شده باشد باید بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببیند (پیش بینی )کند واین اطمینان را به سایرین به دهد که پیش بینی او محقق می شود. تولید هر نوع محصول ویا ایجاد هر خدمتی شامل ساختمان سازی ،حمل ونقل ،الکترونیک،نرم افزارهای کامپیوتری ،خدمات مالی و.... هر کدام دیدگاهها ی اجرائی ونقطه نظرات خاص خود رادارد که می بایست قبلا توسط مدیر پروژه پیش بینی گردد.
محدودیتهای سه گانه وسنتی

پروژه ها نیز مانند هر کار دیگری محدودیتهای خاص خود رادارا هستند.در مدیریت پروژه این محدودیتها به صورت سنتی شامل چشم انداز،زمان وهزینه می باشند به این سه فاکتور مثلث مدیریت پروژه هم گفته می شود و هر محدودیت نماینده یکی از اضلاع مثلث می باشد همچنان که در هندسه اگر یکی از اضلاع تغییر کند سایر اضلاع تغییر می کند در مدیریت پروژه هم تغییر هر یک از این محدودیتها بر روی سایر عوامل تأثیر می گذارد.در یک تقسیم بندی دیگر می توان کیفیت محصول یا بازدهی را از چشم انداز جداکرد وکیفیت را به عنوان محدودیت چهارم در نظر گرفت. مثلث مدیریت پروژه را می توان برای روابط بین زمان،هزینه وکیفیت نیز در نظر گرفت.(سریع،ارزان وخوب)
مثلث مدیریت پروژه

زمان: منظور از محدودیت زمانی مقدار زمان در دسترس به منظور تکمیل پروژه می باشد. هزینه:منظور از محدودیت هزینه مقدار بودجه در دسترس برای تکمیل پروژه می باشد. چشم انداز: منظور از محدودیت چشم انداز فرآیندهای است که می بایست انجام شود تا نتایج نهائی پروژه به دست آید. این سه محدودیت با هم در تعامل هستند و تغییر هر کدام موجب تغییر در محدودیت های دیگر می شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ویا کیفیت)افزایش یابد طبیعتا زمان وهزینه نیز افزایش می یابند. یک محدودیت شدید زمانی باعث افزایش هزینه ها وکاهش چشم انداز می شود. همچنین بودجه کاملاً محدود باعث افزایش زمان وکاهش چشم انداز می شود. منظور از نظم وانظباط در مدیریت پروژه، تهیه ابزار وروشهائی است که تیم مدیریت پروژه (نه فقط مدیر پروژه)را قادر می سازد که کارهایشان رابادر نظر گرفتن محدودیتها سازماندهی کنند. دیدگاه دیگر در خصوص مدیریت پروژه این است که این سه محدودیت را منابع مالی،زمان ومنابع انسانی در نظر بگیریم.چنانچه شما بخواهید کاررادرزمان کوتاهتری به پایان برسانیدشما می بایست نیروی انسانی بیشتری صرف کنیدکه به نوبه خود باعث افزایش هزینه های پروژه خواهد شد تا آنجائی که باانجام سریع پروژه هزینه ها کاهش می یابد.
زمان

برای تحلیل وبررسی وهمچنین تخمین زمان مورد نیاز برای اینکه یک محصول قابل تحویل تولید شود روشهای گوناگونی وجوددارد.یکی از این روشها این است که فعالیتهای مورد نیاز برای تولید یک محصول قابل تحویل راشناسائی کرده و جدول ساختار شکست WBS))را تنظیم نمائید. در ابتدا می بایست برای هر کدام از فعالیتها زمان موردنیاز راتخمین زده ودر نهایت زمان کل را به دست آورید.فعالیتها می بایست اولویت بندی شده ووابستگی های بین آنها مشخص شود واین اطلاعات در جدول زمان بندی پروژه ثبت گردد.وابستگی های بین فعالیتها می تواند تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه داشته باشد.همچنانکه دسترسی به منابع (محدودیت منابع)نیز تأثیر به سزائی در طول مدت پروژه خواهند داشت. مدیران پروژه در فاز اجرائی غالبا دوحد نهائی برای جلوگیری از تغییر زمان خاتمه پروژه در نظر می گیرند.زمان محدودیتی است که نه به عنوان هزینه منظور می شود ونه به عنوان منابع بنابراین مدیر پروژه نمی تواند تغییرات آن را کنترل کند.این خصوصیت زمان آن را از سایر منابع وهمچنین قسمت‌های هزینه ای متمایز می سازد.باید متذکر شد که صرف هیچ تلاشی مهم‌تر از تلاش برای کاهش هزینه ها نیست.
هزینه

هزینه های اجرائی یک پروژه به موارد متعددی بستگی دارد که این موارد به طور عمده عبارت‌اند از: کمیت منابع، میزان تلاش،مصالح،مدیریت ریسک(مثلاً تغییر قیمت)،مدیریت ارزش به دست آمده،تأسیسات(ساختمانها ،ماشین الات و...)،تجهیزات، افزایش هزینه ها، هزینه های غیر مستقیم وسودو.... چشم انداز منظوراز چشم انداز اهداف مشخصی است که می بایست در انتهای پروژه به آن برسیم.ویا به عبارت دیگر چشم انداز آن چیزی است که قرار است پروژه به انجام برساندویاتعریف مشخص از نتیجه نهائی پروژه.یکی از مولفه های مهم چشم انداز کیفیت محصول نهائی پروژه می باشد.مقدار زمانی که برای هر فعالیت تعیین می شود ارتباط تنگاتنگی با کیفیت کلی پروژه خواهد داشت. بعضی از فعالیتها برای اینکه به طور مناسبی اجرا شوند به مقدار زمان مشخصی نیاز دارند اما اختصاص زمان بیشتر باعث ارتقا کیفیت می شود.در پروژه های بزرگ کیفیت بالا عامل مهمی بر روی زمان وهزینه می باشد(وبرعکس).در مجموع وبه طور خلاصه می توان همه این محدودیت ها را در یک جمله بیان کرد:زمان مشخص،کیفیت مشخص وبودجه مشخص . در این جا منظور از چشم انداز همان کیفیت پروژه می باشد.
کنترل متغیرهای پروژه

مدیریت پروژه می کوشد تا بر متغیرهای پروژه مانند ریسک غلبه پیداکند ویا آنهارا مهار کند.
ریسک:عامل بالقوه شکست پروژه می توان بر بسیاری از ریسک های منفی (عوامل بالقوه شکست)با برنامه ریزی مناسب وصرف زمان ومنابع غلبه کردویا آنها راازبین برد. بر اساس بعضی تعاریف ( چاپ سومPMBOK)ریسک می تواند حتی جنبه مثبت هم داشته باشد به این معنی که گاهی ریسک یک موقعیت بالقوه است که حتی می تواند باعث به بهره برداری رسیدن پروژه زودتر از حد انتظار شود.مشتریان (اعم از حامیان داخلی وخارجی پروژه) وسازمانهای خارجی (مانند آژانس های دولتی وتعدیل کننده ها) سه عامل مهم زمان ،هزینه وچشم انداز را تعیین می‌کنند.تنها عامل باقیمانده یعنی ریسک می تواند توسط تیم پروژه به صورت ایده آل وبراساس برآورد دقیق وروشهای صحیح برنامه ریزی مدیریت شوند. در طی فرآیند مذاکره وگفتگو باسهامداران اهداف نهائی پروژه در خصوص زمان ،هزینه وچشم انداز وریسک در قالب یک قرارداد مشخص تعیین می شود. به منظور کنترل مناسب این متغیرها یک مدیر پروژه خوب باید دارای شناخت عمیق وتجارب خوبی در مورد چهار حوزه (زمان،هزینه،چشم انداز وریسک)وهمچنین 6حوزه اتحاد،ارتباط،منابع مالی،بیمه کیفیت وبرنامه زمان بندی پیشرفت فیزیکی وهمچنین تدارکات داشته باشد.
دیدگاهها

دیدگاههای متفاوتی برای مدیریت فعالیتهای پروژه وجود داردازجمله : سرعت،تعامل، پیشرفت وفازبندی فارغ از نوع دیدگاه مورد استفاده با عنایت وتوجه خاصمی بایست نتایج،اهداف و وظائف ومسئولیتهای همه افراد مرتبط با پروژه از جمله سهامداران را به طور واضح روشن وشفاف ساخت.
دید گاه سنتی

دیدگاه سنتی 5 مرحله پشت سرهم را برای تکمیل پروژه ضروری می داند.در این دیدگاه لازم است ابتدا 5 مولفه یک پروژه (4 فاز +مرحله کنترل)را در مراحل پیشرفت پروژه تشخیص دهیم. 1- مرحله اولیه پروژه 2- برنامه ریزی یا فاز طراحی 3- اجرای پروژه یا فاز اجرائی 4- نظارت پروژه وسیستم های کنترل 5- فاز تکمیل پروژه لازم به ذکر است که نیازی نیست در همه پروژه ها این 5 مرحله به اتمام برسد. مثلاً در بعضی پروژه ها ممکن است فاز برنامه ریزی ویا نظارت وجود نداشته باشد ودر بعضی پروژه ها مراحل 2و3و4 چندین بار تکرار شود. در خیلی از صنایع از این چند مرحله استفاده می کنند. به طور مثال در طراحی معماری با مصالح بنائی (آجر وملات) پروژه ها از مراحلی چون پیش طراحی، طراحی تصوری (ادراکی)،طراحی شماتیک، طراحی توسعه ونقشه کشی ساختمان و... استفاده می کنند. در نرم افزارهای توسعه،این دیدگاه غالبا به عنوان آبشار توسعه شناخته می شوند.
مختصری در باره Enterprise Project Management 2007

شرکت Microsoft در راستاي تکميل و توسعه قابليت هاي نرم افزار MS Project و به منظور ارائه يک راه‌حل جامع مديريت پروژه به مشتريان مجموعه محصولات نرم افزاري را به همراه چارچوب پياده سازي آنهاEIF(Enterprise Implementation Framework) در سازمان ها ارائه داده است. اين خانواده محصولات نرم افزاري شامل موارد زير هستند:
• Microsoft Project Professional 2007
• Microsoft Project Server 2007
• Microsoft Project Web Access 2007
• Microsoft Sharepoint Services 2007
• Microsoft SQL server and Analysis services 2007
• Microsoft Project Portfolio Server 2007
براي همه سازمان هايي که MS Project را به دليل کاربر پسند بودن، سهولت استفاده و قابليت هاي يکپارچگي با مجموعه Office براي پاسخگويي به نياز برنامه ريزي و کنترل پروژه انتخاب کرده¬اند و به دنبال توسعه همکاري اطلاعاتي تيم پروژه، کنترل مدارک پروژه و مديريت قوي¬تر منابع و گزارش-گيري ساده¬تر و سريع تر از وضعيت پروژه¬هايشان هستند راه حل جامع مديريت پروژه EPM راه حل ايده¬آل و قابل اعتماديست که کاهش ريسک پروژه و افزايش بازگشت سرمايه (ROI) را به همراه خواهد داشت.
متدولوژي مديريت پروژه (قسمت اول)

يكي از بزرگترين چالش‌هايي كه فعاليت‌ها در دنيا با آن روبرو هستند، مديريت مناسب آن‌ها است. به نظر مي‌رسد تعريف فعاليت‌ها در قالب پروژه‌هاي مشخص سبب مي‌شود كه فرآيند مديريت آن مشخص تر بوده و بتوان آن‌ها را در چارچوب‌هاي تعريف شده به انجام رسانيد.
پروژه را مي‌توان به عنوان يك برنامه تعهد شده با محدوده ابتدا و انتهاي مشخص تعريف كرد كه در قبال صرف بودجه‌اي معين به نتايج يا محصولات مورد نظر خواهد رسيد. هر قسمت يا بخش از پروژه را يك مرحله يا فاز مي‌ناميم.
مديريت پروژه نيز عبارت است از سازمان دهي و اداره نيروهاي انساني براي انجام فعاليت‌هاي از پيش تعيين شده در قالب برنامه زمانبندي مشخص با هزينه توافق شده، براي رسيدن به اهداف، نتايج و محصولات تعيين شده.
آرزوي تمامي مديران، موفقيت پروژه است اما نبايد فراموش كرد كه اين امر شانسي نيست بلكه مانند ساير مسئوليت‌ها در جهان مشكلات مربوط به خود را دارد. مديران پروژه بايستي بر سه وجه مهم يك پروژه تمركز نمايند تا بتوان آن را يك پروژه موفق دانست.
تحويل به موقع و كارآمد فرآورده‌هاي پروژه
خارج نشدن از چارچوب هزينه‌هاي پيش بيني شده
كسب قبولي و رضايت ذينفعان پروژه و حاميان مالي آن با ارايه نتايج و فرآورده‌هاي با كيفيت
براي مديريت خوب و موفق يك پروژه بايستي به چهار فاكتور اساسي هزينه، دامنه يا محدوده، زمانبندي و كيفيت كه به CSSQ معروف است، توجه نمود.
يك پروژه موفق، مجموعه‌اي است از مديريت صحيح فناوري، روند و افراد، مشكل در مديريت صحيح است.
شناسايي دقيق موارد موثر در مديريت (به هنگام) و (كارآمد) نياز به تجربه دارد.
متدولوژي‌هاي مختلفي براي مديريت پروژه توصيه مي‌شود. در برخي موارد مديران پروژه قسمت‌هاي مختلف از متدولوژي‌ها را بر اساس تجارب خود با يكديكر ادغام? و آنها را بومي سازي مي‌نمايند.
در ادامه متدولوژي NYS كه داراي پنج فاز اصلي به شرح زير است را توضيح خواهيم داد.
1. ايجاد پروژه
2. شروع و راه اندازي پروژه
3. برنامه ريزي پروژه
4. اجرا و كنترل پروژه
5. خاتمه پروژه
شكل بعد نمايش دهنده فازها و ارتباطات في‌مابين مي‌باشد.

نقش‌ها و مسئوليت‌ها

گروه‌هاي مختلفي در چرخه حيات يك پروژه درگير هستند. در ادامه به توضيح برخي از اين گروه‌ها پرداخته شده است.
يكي از اين گروها كه مسئوليت برنامه ريزي و اجراي پروژه را برعهده دارند عبارتند از تيم پروژه كه شامل مدير پروژه و تعدادي از اعضاي تيم هستند كه بايستي وظايف مشخصي را بر اساس برنامه زمانبندي تحويل دهند.
مدير پروژه فردي است كه مسئوليت اجراي پروژه توسط تيم در زمان مشخص با هزينه تعيين شده و توافق شده را بر عهده دارد. ايشان برنامه زمانبندي پروژه را با همكاري تيم توسعه خواهد داد و اجراي وظايف پروژه توسط تيم را مديريت خواهد كرد. همچنين مسئوليت گرفتن تاييد محصولات تحويل دادني را از ذينفعان و حاميان پروژه بر عهده دارد.
اعضاي تيم پروژه مسئوليت اجراي وظايف و توليد محصولات قابل تحويل را بر اساس برنامه زمابندي تهيه شده توسط مدير پروژه بر عهده دارند. براي اين اعضا بر اساس سطح پروژه تقسيم بندي‌هاي سازماني ديگري نيز ممكن است صورت گيرد. به عنوان نمونه براي پروژه‌هاي بزرگ، برخي از اين اعضا به عنوان سرپرست تيم و يا مدير فني معرفي خواهند شد.
حامي پروژه مديري است كه علاقه وي نسبت به پروژه قابل اثبات باشد و بتواند مسئوليت تامين منابع پروژه را بر عهده بگيرد. حامي پروژه بايستي تا حد امكان از مديران عالي رتبه متناسب با سايز و دامنه پروژه باشد. حمايت كننده پروژه وظيفه اجراي فرآيند پيشنهاد پروژه را بر عهده دارد و از اجراي پروژه در سازمان پشتيباني مي‌كند و تصميم گير نهايي براي پروژه است. همچنين نقش پشتيبان مدير پروژه، تاييد كننده و يا تصويب كننده محصولات تحويل دادني اصلي،? امضا كننده و تاييد كننده درصد پيشرفت كار براي ورود به مراحل بعدي را بر عهده دارد. وي ممكن است قسمتي و يا تمام مسئوليت‌هاي خود را به فرد ديگري تفويض نمايد.
تيم پيشنهاد پروژه يك گروه مسئوليت دار براي آماده سازي پيشنهاد پروژه در فاز ايجاد مي‌باشد كه توسط حامي پروژه سازماندهي مي‌شود.
كميته انتخاب پروژه شامل افرادي از سازمان مجري پروژه هستند كه وظيفه بررسي پيشنهادهاي ارايه شده و انتخاب يك پروژه براي فاز شروع و راه اندازي پروژه را بر عهده دارند.
مشتريان شامل واحدهاي تجاري هستند كه نيازمندي محصول يا خدمات را براي افرادي كه جزو تيم توسعه پروژه هستند، مشخص مي‌نمايند. مشتريان مي‌توانند هر سطحي از سازمان از قبيل هيات مديره تا كارمندان را پوشش دهند.
با توجه توضيحات فوق، در ادامه به معرفي شرح يك پروژه به همراه نقش‌هاي تعريف شده و چارت سازماني مورد نظر آن براي يك پروژه كوچك به عنوان نمونه آورده شده است.
شرح پروژه

ايجاد آزمايشگاه تحقيقات امنيت به عنوان يك پروژه از نوع كوچك.
- نقش‌هاي تيم پروژه
- حامي پروژه - نماينده عالي رتبه براي تعيين سياست و استانداردهاي پروژه
- مدير پروژه - فردي كه مسئوليت توسعه و اجراي پروژه را بر عهده دارد
- عضو فني - تحليلگر فناوري
- عضو واحد خريد - دستيار خريد
- عضو واحد برنامه ريزي - مدير پشتيباني
چارت سازماني

مديريت پروژه، ضرورت و مراحل آن
مديريت پروژه مجموعه‌اي است از ابزارها و تکنيکها که وقتي به کار برده شوند، شما را در بهتر نمودن نتايج پروژه‌تان ياري مي‌کنند. در واقع مجموعه‌اي از فعاليت‌ها که براي دستيابي به منظور يا هدفي خاص انجام مي‌گيرند به طوري که اين فعاليت‌ها بر اساس تقدم/تاخر خاص و در بازه‌هاي زماني معين و با هزينه و کيفيتي از پيش تعيين شده اجرا گردند.
اداره کردن يک پروژه بدون استفاده از مديريت پروژه شبيه به بازي فوتبالي است که بدون داشتن طرح بازي انجام شود. مربي تيمي بازيکنانش را جمع کرده و به آنها مي‌گويد :"ما بايد در اين بازي برنده شويم. پس هر کاري که مي‌توانيد در زمين بازي انجام دهيد." اين تيم چقدر شانس برنده شدن دارد؟ مسلماً خيلي زياد نيست.
مثال‌هايي از يک پروژه:

اموري نظير: تعميرات اساسي يک پالايشگاه هر دو سال يکبار، پروژه‌هاي ساختماني و عمراني، تشکيل يک سمينار، تاليف و انتشار يک کتاب، راه اندازي يک کارخانه، توليد يک محصول جديد، اجراي يک برنامه فضايي و هزاران امر ديگر که توسط انسان انجام مي‌گيرند، هر يک به خودي خود يک پروژه‌اند.
لزوم برنامه‌ريزي پروژه :

معمولاً تاخير در اتمام به موقع يک پروژه سبب افزايش هزينه‌هاي آن مي‌شود. اين افزايش به دلايل اصلي زير صورت مي‌گيرد:
1- بخاطر ارزش زماني پول و افزايش نرخ تورم، قدرت خريد بودجه پروژه از بين مي‌رود.
2- معطل ماندن منابع 0شامل نيروي انساني و تجهيزات) و عدم بکارگيري آنها در پروژه هاي ديگر.
3- دير رسيدن پروژه به زمان سوددهي يا بهره‌برداري که به هزينه سود از دست رفته معروف است.
4- افزايش هزينه‌هايي مثل اجاره محل، بيمه و انرژي که با طولاني شدن زمان پروژه افزايش مي‌يابند.
توجه به نکات فوق و ساير اثرات زيانبار ناشي از عدم اتمام به موقع پروژه‌ها، لزوم برنامه‌ريزي و کنترل آنها را با استفاده از روش هاي علمي آشکار مي‌سازد.
مراحل انجام يک پروژه :

مرحله 1- مطالعات توجيهي (feasibility study)
مرحله 2 – مرحله طرح و برنامه‌ريزي: طراحي تفضيلي (detailed design)
مرحله 3- مرحله اجرا (implementation,construction)
مرحله 4- مرحله پاياني (اختتام)
1-مطالعات توجيهي :

يک نظريه يا فکر يا خواسته است که توسط شخصي يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد مي‌گردد. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايه‌گذاري نمايد ابداع مي‌شود.
در ابتدا سوال مهمي مطرح مي‌شود که آيا اين پروژه (که فعلاً در حد ايده است) انجام شود يا خير. مطالعات مرحله 1 که عناويني همچون (مطالعات توجيهي يا امکان سنجي) و (فاز يک) نيز به آن اطلاق مي‌گردد، براي پاسخ به سوال مزبور انجام گيرد.
پس بايد پروژه قبل از برنامه‌ريزي براي اجرا از نظر (امکان پذير بودن) و (اقتصادي بودن) مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرد.
چنانچه پروژه‌اي به يکي از اين دو لحاظ (يا هر دو) توجيه‌پذير نباشد، آن پروژه مردود اعلام مي‌شود و انجام نخواهد شد.
براي توجيه فني پروژه (امکان پذير بودن پروژه)، امکان انجام پروژه به لحاظ دانش فني و تکنولوژي مورد نياز مورد مطالعه قرار مي‌گيرد. فرآيند بررسي اقتصادي پروژه نيز با استفاده از روش‌ها و شاخص‌هاي مربوط انجام مي‌گردد. توجيه فني و اقتصادي پروژه، مستلزم شناسايي، جمع‌‌آوري اطلاعات و طراحي‌هاي کلي و مقدماتي پروژه است.
در صورتي که نتيجه مطالعات نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگن شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و ... امکان پذير بوده و از نظر اقتصادي هم مقرون به صرفه باشد، آنگاه انواع گزينه‌هاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينه‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند.
(بديهي است که فعاليت‌هاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينه‌ها بوده و شامل جزئيات نمي‌باشد).
بسته به نوع پروژه، مطالعات توجيهي آن ممکن است، ساده باشد و در مدت زمان اندکي انجام شود يا پيچيده و گسترده باشد و در مدت زمان قابل توجهي پايان پذيرد.
براي نمونه، اين مطالعات براي پروژه احداث يک اسکله براي کشتيهاي بزرگ، يک سد و نيروگاه عظيم، يک مجتمع کشت و صنعت بزرگ و ... به مدت زماني در حدود يک تا 3 سال (يا در مواردي حتي بيش از 3 سال) نياز دارد.
در اين گونه موارد، مطالعات مرحله يکم خود به دو بخش (مرحله صفر و مرحله يک) تفکيک مي‌گردد؛ بدين معني که به جاي آنکه بررسي‌هاي کامل مطالعات توجيهي انجام شود، ابتدا در مرحله صفر، اطلاعات مختصر و تقريبي از هر يک از گزينه‌هاي مطرح براي پروژه جمع آوري مي‌شود، مطالعات اوليه و مقدماتي صورت مي‌گيرد و با توجه به چشم انداز کلي و تقريبي‌يي که از هر يک به دست مي‌آيد، بهترين گزينه انتخاب و مطالعات توجيهي براي آن آغاز مي‌گردد. مدت زمان و هزينه مصرفي براي مطالعات مرحله صفر، بسيار کمتر از مطالعات توجيهي است. براي مطالعات مرحله صفر، عناوين ديگري مانند فاز صفر، مطالعات شناسايي و مطالعات امکان سنجي مقدماتي (prefeasibility study) نيز به کار مي‌رود.
بايد توجه داشت که در بسياري از کشورها، قوانين و مقررات بخصوصي از سوي دولت براي اجراي صحيح و دقيق مراتب مرحله يکم پروژه‌ها تدوين شده است.
در اغلب موارد، پروژه‌هاي دولتي وقتي قابل بررسي تامين اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح، اجرا شده و گزارش دقيق بر اساس مطالعات به عمل آمده، ارائه شده باشد.
2-مرحله طرح و برنامه‌ريزي :

در مرحله طراحي تفصيلي بايد جزئيات پروژه به حدي روشن شود که اجراي آن در مرحله بعد بدون ابهام عملي باشد.
کليه اجزاي پروژه به طور دقيق طراحي مي‌شود و نقشه‌هاي اجرايي مربوط تهيه مي‌گردد. قابل توجه است که در اين مرحله، نقشه‌ها در سه سري تهيه مي‌شوند. نقشه‌هاي سري اول که نقشه‌هاي ساده ناميده شده‌اند، عمدتاً نشان دهنده مشخصه‌هايي از طرح ه در فاز يکم تائيد شده‌اند مي‌باشند. نقشه‌هاي سري دوم که نقشه‌هاي کامل ناميده شده‌اند، بر اساس نقشه‌هاي ساده سري اول، ولي با جزئيات کامتلري تهيه شده‌اند. با اين حال، هنوز داراي آن مقدار از جزئيات نيستند که پيمانکار بتواند به راحتي با مراجعه به اين نقشه‌ها، کليد عمليات ساخت را اجرا نمايد. سري سوم، نقشه‌هايي هستند که کامل بوده و جزئيات طرح در آن مشخص بوده و به نقشه‌هاي کارگاهي (اجرايي) معروف‌اند.
هر گاه به هر دليل، مدت زمان بين مطالعات مرحله ا و 2 بيش از حد متعارف طولاني شود، اين امر ممکن است باعث ايجاد تغييراتي در برخي از موارد از جمله هدف يا اهداف، شرايط و وضعيت عوامل فني موثر و همچنين عوامل و شرايط اقتصادي همچون قيمت و ... گردد چنين تغييراتي ممکن است در نتايج توجيه فني و اقتصادي پروژه تاثير بگذارند.
از اين رو در چنين مواردي بايد پيش از ورود به مرحله طراحي تفصيلي، آن قسمت از مواردي که احتمال تغيير در آنها وجود دارد، دوباره مورد بررسي قرار گيرد و مطالعات توجيهي، به هنگام (Up to date) گردد.
مثال: فردي تصميم مي‌گيرد يک کارخانه توليد فرش ماشيني احداث کند. بر اساس مطالعاتي که براي پروژه به عمل مي‌آيد، معلوم مي‌شود که مکان، دانش فني و تکنولوژي مورد نياز براي توليد فرش دست يافتني است و شاخص‌هاي اقتصادي محاسبه شده نيز نشان مي‌دهد که اين پروژه به لحاظ اقتصادي توجيه دارد. بنابراين مي‌توان گفت توجيه فني و اقتصادي پروژه در نتيجه مطالعات مرحله يکم به اثبات رسيده است.
اينک اگر به دليلي پروژه در همين نقطه متوقف شود و پس از گذشت چند سال دوباره بخواه راه‌اندازي گردد، به منظور حصول اطمينان از پايدار ماندن توجيه فني و اقتصادي آن بايد مروري بر مطالعات انجام شده صورت پذيرد. براي مثال اگر در چند سال گذشته واحدهاي توليدي فرش مشايني و در نتيجه عرضه فرش ماشيني در بازار افزايش يافته باشد، فروش محصولات پروژه مورد نظر مشکل‌تر مي‌شود و سودآوري آن کاهش مي‌يابد به طوري که اين موضوع، شاخص‌هاي اقتصادي پروژه را تحت تاثير قرار مي‌دهد يا حتي ممکن است پروژه در اين حالت توجيه اقتصادي نداشته باشد.
3-مرحله اجرا:

پس از انجام طراحي تفصيلي، عمليات اجرايي پروژه شروع مي‌شود. عمليات اجرايي، مبتني بر نقشه‌ها، اسناد و مدارکي که در مطالعات مرحله دوم تهيه شده انجام مي‌گردد.
در فاز سوم، هدف اين است که پيشرفت کارهاي پروژه مطابق با برنامه‌ها و اصول کيفيت‌هاي تعيين شده در فاز دوم به مرحله عمل درآيند. مسلم است که در اين فاز، سازمان اجرايي به مراتب بزرگتر از سازمان‌هايي که در فازهاي قبلي پروژه فعاليت داشتند، خواهد بود.
4-مرحله پاياني :

مرحله پاياني پروژه‌ها را مي‌توان به خودي خود پروژه ناميد.
در اغلب موارد مشاهده شده است که در مرحله پاياني و تحويل پروژه، پيچيدگي مسائل بين پيمانکار، دستگاه نظارت و صاحب کار (کارفرما) به حد اعلاي خود رسيده و کار تحويل موقت و آغاز بهره‌برداري از سيستم را به تعويق انداخته است.
چنين شرايطي باعث خواهد شد که سرمايه به کار گرفته شده براي مدتي بدون استفاده مانده و از سوي ديگر پيمانکار نيز به علت درگيري و وابستگي به پروژه نتواند از منابع و امکانات خود در ساير پروژه‌ها استفاده کند. در مرحله پايان فاز سوم (فاز اجرايي) معمولاً کاربرد نيروي انساني و تجهيزات روند کاهش داشته و بنابراين بر عهده پيمانکار است که در اين مراحل، با برنامه‌اي دقيق و حساب شده، پرسنل و تجهيزات خود را که در پروژه کاربرد ندارند به کاري ديگر بگمارد.