مهندسی مجدد Re-engineering

[B a R a N]

تاريخچه مهندسي مجدد


پيش‌زمينه مهندسي مجدد طرح مطالعاتي مديريت در دهه نود دانشگاه انستيتوي تكنولوژي ماساچوست (MIT) بوده است . مايكل همر نخستين نظريه‌پردازي است كه مفهوم مهندسي مجدد را مطرح كرد ؛ او با مقاله اتوماسيون كارساز نيست ، فعاليتهاي زايد را حذف كنيد ، در مجله Harvard Business Review در سال 1991 ، مهندسي مجدد را به جهان دانش مديريت معرفي كرد . سپس كتاب مهندسي مجدد ، منشور انقلاب سازماني را با كمك جيمز چمپي در سال 1993 نوشت و مهندسي مجدد را در قالب يك تئوري تشريح كرد .

مهندسي مجدد مشهورترين و جنجال برانگيزترين نظريه مديريتي در طول سالهاي اخير بوده است . مهندسي مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسيم كار آدام اسميت را به‌آساني نقض نمود . مباحث بسياري پيش از سال 1991 در خصوص بازسازي سازمان و مديريت مطرح بود مثل بهبود سازمان مديريت ، مديريت تغيير ، كايزن ، مديريت كيفيت فراگير ، نوآوري و ... كه مديران و نظريه‌پردازان مديريت را به خود مشغول كرده بود ؛ اما آنچه كه مهندسي مجدد را از ساير متدهاي مديريتي پيش از خود متمايز ساخت و آنرا به عنوان يك تئوري انقلابي در سازمانها و مباحث مديريتي مطرح كرد شيوه بديع مهندسي مجدد بود كه براساس بررسي و اصلاح فرايند طرح‌ريزي مي‌شد .

پایگاه جامع مهندسی صنایع

[B a R a N]

مهندسي مجدد چيست ؟


هر سازمان و يا شركت ، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامي كه محيط نسبتا باثبات بود بيشتر سازمانها براي بهره‌برداري از فرصتهاي پيش‌آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنيا سازمانها دريافته‌اند كه تنها تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند ؛ مهندسي مجدد (bpr) روندي است كه در آن وظيفه‌هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب‌وكار عوض كرده و بنابراين ، سازمان از حالت وظيفه‌گرايي به سوي فرايند‌محوري حركت مي‌كند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزينه‌ها و درنتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان مي‌گردد .

‌مهندسي‌ مجدد يعني‌ آغازي‌ دوباره ، فرصتي‌ ديگر براي‌ بازسازي‌ فرايندها ودوباره‌سازي‌ روشهاي‌ كار . مهندسي‌ دوباره‌ به‌معناي‌ كنار گذاشتن‌ بخش‌ بزرگي‌ ازدانش‌ و يافته‌هاي‌ صدسال‌ اخير مديريت‌ صنعتي‌ و شكستن‌ فرضيات‌ و قواعد قبول‌‌شده‌ داخل‌ سازمان است . در اين‌ رويكرد ، روش‌ انجام‌ كار در دوره‌ توليد انبوه و عنوانهاي‌ كهن‌ و ترتيبات‌ سازماني‌ گذشته‌ همچون بخش‌بندي‌ اداره ، شرح‌وظايف ، و استانداردسازياز اهميت‌ مي‌افتند ؛ آنها ساخته‌ دوره‌اي‌ هستند كه‌ديگر سپري‌ شده‌ است .‌ ‌اساس‌ مهندسي‌ مجدد بر بررسيهاي‌ مرحله‌اي‌ و حذف‌مقررات‌ كهنه‌ و تصورات‌ بنياديني‌ استوار است‌ كه‌ زمينه‌ساز عملكرد كسب‌وكاركنوني‌اند .

اكثر شركتها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌اي‌ هستند كه‌ از دهه‌هاي‌پيشين‌ بر‌جا مانده‌اند . اين‌ مقررات‌ بر پايه‌ فرضهايي‌ درباره‌ فناوري ، كارمندانو اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند كه‌ ديگر كاربردي‌ ندارند ؛ تا هنگامي‌ كه‌ اين‌شركتها اينگونه‌ مقررات‌ را از سر خود باز نكنند هرگونه‌ بازسازي‌ و نوسازي‌بي‌تاثير بوده‌ و همانند گردگيري‌ ميز و صندليها در ساختمانهاي‌ ويرانه‌ خواهد بود .

مهندسي‌ مجدد عبارت‌است‌ از بازانديشي‌ بنيادين‌ و ريشه‌اي‌ فرايندها براي‌ دستيابي‌ به‌ پيشرفتي‌شگفت‌انگيز در معيارهاي‌ حساسي‌ چون‌ كيفيت‌ و سرعت‌ خدمات . اگر تنها يك‌سرانجام‌ غيرقابل‌‌قبول‌ وجود داشته‌ باشد آن‌ است‌ كه‌ همه‌ شركتها و سازمانها و از جمله‌ دولتها امروزه‌ ناچارند كه‌ خود را از نو تعريف‌ كنند . نيروهاي‌زيربنايي‌ نقش‌آفرين‌ كنوني‌ روشن‌تر از آن‌ هستند كه‌ دست‌ از آينده‌ بردارند .سازمانهاي‌ تازه ، شركتهايي‌ خواهند بود كه‌ به‌طور مشخص‌ براي‌ بهره‌برداري‌ درجهان‌ امروز و فردا طراحي‌ مي‌شوند و نهادهايي‌ نيستند كه‌ از يك‌ دوران‌ اوليه‌ وباشكوه‌ كه‌ ربطي‌ به‌ امروز ندارند انتقال‌ يابند .

در مهندسي مجدد اعتقاد براين است كه مهندسي مجدد را نمي‌توان با گامهاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد . اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است ؛ به عبارت ديگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيان تغيير حاصل گردد . مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم ؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن ، يعني به كنار نهادن روشهاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار .

مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله‌كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست‌نخورده باقي مي‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند . مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه‌اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند . شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين مي خواستيم شركتي برپا كنيم ، آنرا چگونه مي‌ساختيم .

مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي مي‌توان شناخت ، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرايندهاي اصلي (كالپان و مورداك) ، نوآوري فرايندي (داونپورت) ، طراحي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكي) ، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپي) ، طراحي مجدد ريشه‌اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده‌اند .

پس چنانچه از ما خواسته ‌شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي‌دهيم :
همه چيز را از نو آغاز كردن .


پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران

[MR_Jentelman]

بازمهندسی فرآیند های سازمانی Business Process Reengineering



برای درک دقیقتر BPR بهتر است با سابقه و چگونگی خلق آن آشنا شد. دهه ۱۹۸۰ یک نارضایتی فراگیر بابت عدم رضایت از ارزش افزوده ناشی از فن آوری اطلاعات (IT) در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا حاکم شد. چرا که با آن همه سرمایه گذاری شرکتها جهت توسعه IT در آن سالها، تأثیر چندانی در افزایش بهره وری و توسعه عملکردها نداشت. برای حل این موضوع چندین اظهار نظر متفاوت از سوی کارشناسان و متخصصین ارائه گردید که مهمترین آنها توسط آقای Hammer بیان شد. براساس این نظریه اشکال کار مربوط به IT نیست بلکه روان نبودن و اشکال در فرآیندهای سازمانی، ساختارها و طراحی های سازمانی است که بخوبی کار نمی کند. بعقیده طرفداران این نظریه، عدم انعطاف پذیری ساختارهای سازمانی و پیچیدگی روشها در سازمانها که از دهه ۱۹۶۰ بجا مانده موجب عدم کارایی IT در توسعه عملکرد سازمانها می شود. طراحی های کهنه و قدیمی سازمانها مانع و اغلب یک آشفتگی پیچیده بود. در حقیقت، سیستم های اطلاعاتی قادر به تأثیر و یا کارایی بیشتر در این سازمانها نبودند.

فشار کاهش زمانهای تولید ، هزینه ها، و پاسخ بهتر به مشتری همراه با سرعت در رقابتهای جهانی در دهه ۱۹۸۰ موجب نیاز شدیدتر برای کشف راههای جدید برای خروج از این بحرانها شد. تنها راه حل خروج از این بحرانها، در طراحی مجدد فرآیندها و بهره گیری از مزایا و ظرفیتهای IT نهفته بود که این تبدیل به جرقه اصلی برای ظهور BPR شد.
از سال ۱۹۹۳ تفکر BPR فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. دلیل این استقبال و پذیرش BPR بعنوان یک درمان اساسی برای بیماری عملکردها و توسعه اقتصادی در سازمانهای بزرگ، فروش کتاب Hammer در زمینه BPR در سال ۱۹۹۳ به تعداد ۲ میلیون و در ۱۷ زبان بود.
● تعریف BPR
BPR یعنی طراحی مجدد فرآیندهای انجام کارها در سازمان. گرچه این یک تعریف گویا است اما جامع نیست. برای دستیابی به یک تعریف جامع توجه به دیدگاههای مختلف در باره BPR مفید خواهد بود.
▪ دیدگاه اول: بجای توجه به ساختارهای سازمانی ثابت، بیشتر به فرآیندهایی توجه می شود که خروجی ها را توزیع می کنند. این نگرش بیشتر به جریانهایی که در حال حرکت هستند نگاه می کند تا ساختارهایی که یکجا نشسته اند. این جریانها از مرز زیر ساختها و واحدهای سازمانی عبور می کنند. ضمناً در شرایطی که بخشی از فعالیتها در یک سازمان و بقیه کارها در سازمانهای دیگر انجام می گیرد. این جریانهای در حال حرکت از مرز سازمانهای مختلف نیز عبور می کنند.
▪ دیدگاه دوم: در این دیدگاه بیشتر به فرآیندهایی توجه می شود که به مشتری آن خدمات یا محصول ختم می شود. مشتری ممکن است داخل سازمان یا بیرون سازمان باشد. در این دیدگاه به هماهنگی مؤثر بین فعالیتهای افراد مختلف برای یک هدف خاص امتیاز بیشتری داده می شود تا به کارایی مختلف یک فرد. در نتیجه BPR فرآیندها را از دید مشتری آن فرآیندها نگاه می کند.
▪ دیدگاه سوم: BPR یعنی توسعه ناشی از راه حلهای جدید و ابتکاری بجای صرفاً بهبود روشها:
ـ از IT بیش از صرفاً اتومات کردن کارها باید استفاده شود
ـ حذف بخشهای بدون ارزش افزوده در یک فرآیند و بهبود بخشهای دارای ارزش افزوده بیشتر
ـ محیط کار (از قبیل مهارتهای پرسنلی، طراحی سازمانی، و ساختار سازمانی) نیز همراه با BPR تغییر خواهند کرد.
با توجه به این دیدگاهها معلوم می شود که هر کدام به یک بعد از BPR توجه می کنند. صرف نظر از اختلاف این دیدگاهها، تمام آنها قابل جمع هستند و BPR می تواند توسط همه آنها تعریف شود.
● مراحل اجرای BPR
برای اجرای این سیستم در سازمانهای بزرگ ، بایستی تمام مراحل آن به دقت اجرا گردد. مراحل اجرای BPR به شرح زیر است:
۱) هر پروژه BPR حول مسائل و مشکلات اجرایی ، موضوع رقابت ، یا فشار از سوی شرکای تجاری در یک زنجیره ارتباطات بین سازمانها آغاز می شود. ممکن است به دلیل جستجوی یک ارزش بالاتر در یکی از اهداف سازمان از قبیل خدمات مشتری این نوع سیستم اجرا گردد. نشانه اجرای این مرحله ، صورتجلسات مربوط به مباحث و مذاکرات آن و تهیه موضوع نهایی و هدف برای این پروژه است.
۲) تشکیل هسته اصلی BPR و تعیین مدیر پروژه. در این مرحله فرآیندهایی که بایستی مهندسی مجدد در مورد آنها اجرا شود انتخاب و یک سری اقدامات مقدماتی به منظور ارزیابی نقش زیر ساختهای IT در آن فرآیندها انجام می گیرد. در این مرحله طرح و بودجه BPR تهیه و به تصویب می رسد.
۳) در این مرحله، راهکارهای جدید برای اجرای فرآیندهای انتخابی پیشنهاد، بررسی و ارزیابی می گردد. وضعیت جدید ممکن است با روشهای دیگر رقبا مقایسه گردد. در این مرحله مقدمات اجرای طراحی مجدد فرآیندها آماده می گردد.
۴) اجرا و تغییرات سازمانی دشوارترین مرحله برای اجرای BPR می باشد. این مرحله شامل طراحی سیستم های اطلاعاتی و ایجاد یا اصلاح زیر ساختهای IT می باشد. این مرحله نیز شامل آموزش پرسنل و در صورت امکان تجهیز مهارتهای جدید و آمادگی برای توجیه و اثبات منافع تغییرات پیشنهادی در صورت مقاومت عوامل اجرایی مربوطه و یا آنهایی که تحت تأثیر این تغییرات قرار می گیرند می باشد.
۵) BPR یک فرآیند یک بار مصرف و یک بار اجرا نیست. در واقع نتایج این سیستم بایستی مرتب مورد بازنگری و ارزیابی قرار گیرد. در این صورت فرآیندها می توانند پایدار و در صورت تغییر شرایط اصلاح شوند.
دست اندرکاران پروژه BPR
همانگونه که در شکل زیر مشاهده می شود ، پروژه BPR دارای دست اندرکاران متعددی است. در قلب این پروژه تیم اصلی BPR برای مدیریت آن و هماهنگی دیگر شرکای پروژه قرار می گیرد. این تیم دارای یک مدیر راهبردی برای پروژه است. هر پروژه BPR به شرکای زیر نیاز دارد:
▪ مدیران اجرایی سازمان بعنوان مدافعین پروژه
▪ صاحب و ناظرین فرآیندها: اینها کسانی هستند که مسئولیت فرآیندها را بعهده دارند و نگران اثرات مالی و سود آوری آن نیز می باشند.
▪ کارشناسان و متخصصین منابع انسانی برای کمک به تغییرات ضروری در مرحله طراحی یا اجرای فرآیندهای جدید در سازمان.
▪ مشاورین BPR برای کمک به مراحل طراحی یا اجرای سیستم.
▪ متخصصین و مشاروین IT و تجارت الکترونیکی برای تغییر زیر ساختهای IT مطابق با فرآیندهای پیشنهادی و ایجاد سیستم های اطلاعاتی مورد نیاز.
یکی از مهمترین اهداف BPR اجرای سیستم مدیریت ارتباطات مشتری معروف به CRM است که آشنایی با آن و تطبیق اهداف آن با اهداف سازمان ضروری است.

مرکز مطالعات و تحقیقات رسانه‌ها

[B a R a N]

ويژگيها و مزاياي مهندسي مجدد كدامند ؟

چند نمونه از مزايا و ويژگيهاي مهندسي مجدد :

• يکپارچگي مشاغل :

اساسی‌ترين وجه مشترکي که در اثر مهندسي مجدد پيدامی‌شود حذف خط مونتاژ است . بسياري از مشاغل و وظايف مشخص گذشته در هم ادغام ويکي می‌شوند . در همه سازمانهايي که به مهندسي مجدد دست می‌زنند وظايف جداگانه خدمت به مشتري ، در يک پست گرد آمده و مسئول مشخصي در آن مشغول به کار مي‌شود.

• کارمند‌محوري :

شرکت‌هايي که مهندسي مجدد را بکاربسته‌اند فرايندهاي کار را نه تنها به صورت افقي بلکه به صورت عمودي به يكديگرفشرده‌اند . فشردگي عمودي ساختار شرکت بدين معنيست که کارکنان شرکت ، ديگر نيازندارند تا مانند گذشته براي کسب تکليف همواره به سوي بالاي هرم مديريت بنگرند . اينک فرايند کار در دستيابي به تاخير کمتر ، هزينه کمتر ، پاسخ‌گويي بهتر و سريعتر به مشتري و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئوليتهاشان خلاصه مي‌شود .

• جريان طبيعي فرايندها :

مهندسي مجدد سبب می‌شود تا روند طبيعي پيشرفت کار ، جايگزين دستورهاي ساختگي و از پيش‌نهاده ، شود . اين امرموجب می‌گردد که چندين مرحله همزمان با هم پيش روند ؛ همچنين زمان‌هاي تلف شده ميان پايان يکمرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .

• ارجاع منطقي امور :

ويژگي مهندسي مجدد عبور کار ازمرزهاي سازماني است ، در سازمانهاي سنتي ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است امادر مهندسي مجدد ارتباط بين فرايند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود .

• کاهش بازرسي و کنترل :

مهندسي مجدد به جاي کنترل دقيق کارهاي در حال اجرا به بازرسي نهايي پرداخته و موارد جزئي را ناديده می‌گيرد . اين نظام بازرسي و کنترل بيش از پيش‌گيري از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آورهزينه ، به هدف نهايي کنترل کمک می‌نمايد .

• کاهش موارد اختلاف :

يکي ديگر از امتيازهاي مهندسي مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در اين فرايند ، تماسها و دريافت اسنادگوناگون از بيرون به کمترين اندازه می‌رسد و در نتيجه امکان ايجاد اختلاف و برخوردکمتر مي‌شود .

• امکان ايجاد تمرکز و تمرکززدايي :

شرکت‌هايي که به مهندسي مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکيب و بهره‌گيري از امتيازهاي تمرکز وعدم‌تمرکز بصورت همزمان در يک فرايند را يافته‌اند . فناوري اطلاعات به شرکت‌ها اين امکان را داده است تا واحدهاي مختلف ، همانند سازمان‌هاي کاملا مستقل عمل نمايند ؛ درحالي که در همان حال ، داشتن پايگاه کامپيوتري که حاوي همه اطلاعات موجود در شرکتهاست مزاياي سازمانهاي متمرکز را نيز براي سازمان به ارمغان می‌آورد .

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران