مقاله نقش خودکارآمدي در توانمندسازي کارکنان

[h.jabbari]

چکيده: بسياري از رفتارهاي انسان با سازوکارهاي نفوذ بر خــــــود (Self-influnce)، برانگيخته و کنترل مي شوند. در ميان مکانيسم هاي نفوذ برخود، هيچ کدام مهمتر و فراگيرتر از باور به خودکارآمدي شخصي نيست(1997،Bandura). اگر فردي باور داشته باشد که نمي تواند نتايج مورد انتظار را به‌دست آورد، و يا به اين باور برسد که نمي تواند مانع رفتارهاي غيرقابل قبول شود، انگيزه او براي انجام کار کم خواهد شد. اگرچه عوامل ديگري وجود دارند که به عنوان برانگيزنده هاي رفتار انسان عمل مي کنند، اما همه آنها تابع باور فرد هستند. در اين مقاله سعي شده است نظريه خودکارآمدي و عوامل ايجادکننده و تقويت کننده باور خودکارآمدي کارکنان به‌طور مختصر توضيح داده مي شود. مفهوم خودکارآمدي خودکارآمدي(Self-efficacy) از نظريه شناخت اجتماعي(Social cognition Theory) آلبرت باندورا (1997) روان‌شناس مشهور، مشتق شده است که به باورها يا قضاوتهاي فرد به توانائيهاي خود در انجام وظايف و مسئوليتها اشاره دارد. نظريه شناخت اجتماعي مبتني بر الگوي علّي سه جانبه رفتار، محيط و فرد است. اين الگو به ارتباط متقابل بين رفتار، اثرات محيطي و عوامل فردي(عوامل شناختي، عاطفي و بيولوژيک) که به ادراک فرد براي توصيف کارکردهاي روان شناختي اشاره دارد، تأکيد مي کند. بر اساس اين نظريه، افراد در يک نظام علّيت سه جانبه بر انگيزش و رفتار خود اثر مي گذارند. باندورا(1997) اثرات يک بعدي محيط بر رفتار فرد که يکي از فرضيه هاي مهم روان شناسان رفتار گرا بوده است، را رد کرد. انسانها داراي نوعي نظام خود کنترلي و نيروي خود تنظيمي هستند و توسط آن نظام برافکار، احساسات و رفتار هاي خود کنترل دارند و بر سرنوشت خود نقش تعيين کننده‌اي ايفا مي کنند. بدين ترتيب رفتار انسان تنها در کنترل محيط نيست بلکه فرايندهاي شناختي نقش مهمي در رفتار آدمي دارند. عملکرد و يادگيري انسان متاثر از گرايشهاي شناختي، عاطفي و احساسات، انتظارات، باورها و ارزش هاست. انسان موجودي فعال است و بر رويدادهاي زندگي خود اثر مي گذارد. انسان تحت تاثير عوامل روان شناختي است و به‌طور فعال در انگيزه ها و رفتار خود اثر دارد. براساس نظر «باندورا»، افراد نه توسط نيروهاي دروني رانده مي شوند، نه محرکهاي محيطي آنها را به عمل سوق مي دهند، بلکه کارکردهاي روان شناختي، عملکرد، رفتار، محيط و محرکات آن را تعيين مي کند. باندورا (1997) مطرح مي کند که خود کارآمدي، توان سازنده اي است که بدان وسيله، مهارتهاي شناختي، اجتماعي، عاطفي و رفتاري انسان براي تحقق اهداف مختلف، به گونه اي اثربخش ساماندهي مي شود. به نظر وي داشتن دانش، مهارتها و دستاوردهاي قبلي افراد پيش بيني کننده هاي مناسبي براي عملکرد آينده افراد نيستند، بلکه باور انسان در باره توانائيهاي خود در انجام آنها بر چگونگي عملکرد خويش مؤثر است. بين داشتن مهارتهاي مختلف با توان ترکيب آنها به روشهاي مناسب براي انجام وظايف در شرايط گوناگون، تفاوت آشکار وجود دارد. "افراد کاملاً مي دانند که بايد چه وظايفي را انجام دهند و مهارتهاي لازم براي انجام وظايف دارند، اما اغلب در اجراي مناسب مهارتها موفق نيستند" (باندورا 1997 ص75). خودشناسي از طريق پردازش مهارتهاي شناختي، انگيزشي و عاطفي که عهده دار انتقال دانش و توانائيها به رفتار ماهرانه هستند، فعال مي شود. به‌طور خلاصه، خودکارآمدي به داشتن مهارت يا مهارتها مربوط نمي شود، بلکه داشتن باور به توانايي انجام کار در موقعيتهاي مختلف شغلي، اشاره دارد. باور کارآمدي عاملي مهم در نظام سازنده شايستگي انسان است. انجام وظايف توسط افراد مختلف با مهارتهاي مشابه در موقعيتهاي متفاوت به‌صورت ضعيف، متوسط و يا قوي و يا توسط يک فرد در شرايط متفاوت به تغييرات باورهاي کارآمدي آنان وابسته است. مهارتها مي توانند به آساني تحت تأثير خودشکي (Self-doubt) يا خود ترديدي قرار گيرند، درنتيجه حتي افراد خيلي مستعد در شرايطي که باور ضعيفي نسبت به خود داشته باشند، از توانائيهاي خود استفاده کمتري مي کنند (باندورا 1997). به همين دليل، احساس خودکارآمدي، افراد را قادر مي سازد تا با استفاده از مهارتها در برخورد با موانع، کارهاي فوق العاده اي انجام دهند(وايت 1982). بنابراين، خودکارآمدي درک شده عاملي مهم براي انجام موفقيت آميز عملکرد و مهارتهاي اساسي لازم براي انجام آن است. عملکرد مؤثر هم به داشتن مهارتها و هم به باور در توانايي انجام آن مهارتها نيازمند است. اداره کردن موقعيتهاي دايم التغيير، مبهم، غيرقابل پيش بيني و استرس زا مستلزم داشتن مهارتهاي چندگانه است. مهارتهاي قبلي براي پاسخ به تقاضاي گوناگون موقعيتهاي مختلف بايد غالباً به شيوه هاي جديد، ساماندهي شوند. بنابراين، مبادلات با محيط تا حدودي تحت تأثير قضاوتهاي فرد در مورد توانائيهاي خويش است. بدين معني که افراد باور داشته باشند که در شرايط خاص، مي توانند وظايف را انجام دهند. خودکارآمدي درک شده معيار داشتن مهارتهاي شخصي نيست، بلکه بدين معني است که فرد به اين باور رسيده باشد که مي تواند در شرايط مختلف با هر نوع مهارتي که داشته باشد، وظايف را به نحو احسن انجام دهد. اثرات خودکارآمدي بر کارکردهاي روان شناختي الف) اثر خودکارآمدي بر سطح انگيزش: خودکارآمدي درک شده نقش تعيين کننده اي بر خود انگيزشي(Self- Motivation) افراد دارد. زيرا باور خودکارآمدي بر گزينش اهداف چالش آور، ميزان تلاش و کوشش در انجام وظايف، ميزان استقامت و پشتکاري در رويارويي با مشکلات و ميزان تحمل فشارها اثر مي گذارد (1990 Locke and Latham و باندورا 2000). باور خودکارآمدي از طريق اين تعيين کننده ها بر رفتار انسان نقش اساسي را ايفا مي کند. برخي تعيين کننده ها به شرح زير است: 1) انتخاب اهداف: خود کارآمدي به عنوان يک عامل تعيين کننده مهم انتخاب اهداف پرچالش و فعاليتهاي دشوار فردي عمل مي کند. يک فرد معمولاً اهدافي را انتخاب مي کند که در کسب موفقيت آميز آنها، سطح معيني از توانايي را داشته باشد. براين اساس، افراد از فعاليتهاي که توانايي انجام آنها را ندارند، اجتناب مي کنند، اين اجتناب به نوبه خود مي تواند براي افراد در انجام فعاليت هاي چالش برانگيز و ميزان تقويت مثبت بازخوردهاي حاصل از آن محدوديت ايجاد کند. افرادي که به کارآمدي خود باور دارند، اهداف چالش انگيز را انتخاب مي کنند و از تجارب تهديد آميز اجتناب مي کنند و افراد با کار آمدي پايين از رويارويي با تکاليف، وظايف و اهداف مشکل پرهيز مي کنند. افراد خود کار آمد بر اساس اهداف انتخابي، خود را موظف به تعيين معيارهاي عملکرد کرده و پس از آن به مشاهده و قضاوت درباره نتايج عملکرد خود مي پردازند و درصورت مشاهده نا همخواني بين سطوح واقعي و مطلوب عملکرد، آنان احساس نارضايتي کرده و اين محرکي براي تعيين و اصلاح عمل در آنهاست. افراد از طريق انتخابها بر جريان زندگي شخصي و شغلي خود اثر مي گذارند. آنان از موقعيتها، فعاليتها و به‌طور کلي انتخابهايي که باور دارند بيش از حد توان آنهاست، اجتناب مي کنند و آن دسته از فعاليتهايي را انتخاب مي کنند. که باور دارند مي توانند از عهده آنان برآيند. افراد داراي احساس خودکارآمدي بالا، موقعيتها و اهدافي را انتخاب مي کنند که ممکن است، ولي خارج از توان آنان نيست. باورهاي خودکارآمدي در انتخابهاي افراد همچون انتخاب رشته، حرفه، کلاس هاي پيشرفته تأثير دارد و نقش مهمي در آينده شغلي و شخصي دارد. 2) کسب نتايج يا پيامدهاي مورد انتظار: خودکارآمدي، همچنين نقش مؤثري در پيامدهاي بالقوه مشوقها و بازدارنده هاي مورد انتظار دارد. پيامدهاي قابل پيش بيني، عمدتاً به باورهاي افراد در توانايي انجام فعاليتها در موقعيتهاي مختلف وابسته است. افراد داراي کارآمدي بالا انتظار پيامدهاي مطلوب از طريق عملکرد خوب را دارند ولي افراد داراي کارآمدي پايين، انتظار عملکرد ضعيفي را از خود دارند و در نهايت نتايج منفي يا ضعيفي را به‌دست مي آورند. باندورا (1997) اظهار مي کند که فعاليتهاي بي شماري وجود دارد که اگر به خوبي انجام شوند، پيامدهاي مطلوبي به دنبال دارند، ولي آن فعاليتها توسط افرادي که به تواناييهاي خود در انجام موفقيت آميز شک مي کنند، پيگيري نمي شوند. بالعکس افراد با کارآمدي بالا، انتظار دارند با تلاشهاي خود موفقيتهايي کسب کنند و با وجود پيامدهاي منفي به آساني منصرف نمي شوند. بنابراين، نظريه خود کارآمدي بيان مي کند که باور فرد به توانائيهاي خود، رفتارهاي موردنياز براي کسب نتايج مثبت مورد انتظار را ايجاد مي کند و موجب مي شود که فرد براي به‌کارگيري رفتار خود تلاشهاي مضاعفي انجام دهد. 3) اجراي اهداف: کارآمدي درک شده نه تنها در انتخاب اهداف بلکه بر اجراي آنها نيز اثر مي گذارد. انجام يک تصميم به هيچ وجه به افراد اطمينان نمي دهد که رفتارهاي موردنياز را به‌طور موفقيت آميز انجام دهند و در مواجهه با مشکلات، استقامت و پايداري داشته باشند. يک تصميم گيري رواني به يک عمل رواني مشتق شده از باور کارآمدي بالا، نياز دارد. شخص بايد يک خود کرداري (عملکردي) را به يک خود عزمي اضافه کند، و گرنه، تصميم گيرنده انديشه و تفکر را به‌کار نگرفته است. باور به کارآمدي شخصي همچنين به رفتار انسان شکل مي‌دهد که آيا از فرصتها استفاده مي کند و يا از حضور آنان در شرايط مختلف زندگي جلوگيري بعمل مي آورد و وجود موانع و مشکلات را دشوارتر مي سازد. افراد با خودکارآمدي بالا بر فرصتهاي ارتقاء شغلي و غلبه بر موانع متمرکز مي‌شوند، با ابتکار و پشتکار عنان کنترل بر محيط و محدوديتها را بدست مي گيرند. افرادي که دچار خودشکي مي‌شوند، بر موانع و محدوديتها کنترل کمي دارند و يا اصلاً کنترل ندارند و به آساني تلاشهاي خود را بيهوده مي شمارند. آنان از فرصتهاي محيطي کم استفاده مي کنند. 4) ميزان تلاش: خودکارآمدي درک شده بر ميزان تلاش براي انجام يک وظيفه اثر مي گذارد. افراد ي که به کارآمدي خود باور دارند براي غلبه بر موانع و مشکلات تلاشهاي مضاعفي مي کنند. در مقابل افرادي که به شايستگيهاي خود شک مي کنند و يا باور کارآمدي ضعيفي دارند، هنگام رويارويي با مشکلات، موانع و شکستها تلاش کمي مي کنند و يا منصرف مي شوند و يا اينکه راه‌حلهاي پايين تر از حد معمول ارائه مي دهند و اين افراد علت شکست را به ناتواني خويش نسبت مي دهند. در آن موقع توجه آنان به جاي حل مسئله، متمرکز بر فقدان شايستگي خود است. ولي افراد با کارآمدي بالا علت شکست را تلاش و کوشش کم مي‌دانند. 5) ميزان استقامت و پشتکار: خودکارآمدي درک شده در ميزان استقامت، جديت و پشتکار فرد در نيل به اهداف مورد انتظار در برخورد با موانع، اثر مي گذارد. افراد کارآمد در مواجهه با رويدادهاي دشوار، استقامت و پشتکار زيادي به خرج مي دهند و از منابع مختلف فردي و محيطي بازخوردهاي مثبت مي گيرند که آن بازخوردها به نوبه خود به عنوان تقويت کننده يا قدرت دهنده به خودکارآمدي عمل مي کنند. برعکس، افراد با خودکارآمدي پايين، و يا افرادي که در کسب نتايج مورد انتظار تلاش نمي کنند، بازخوردهايي که نشانگر عدم توانمندي آنان در انجام وظايف است، دريافت مي کنند(باندورا 1997). 6) استرس و فشار رواني: خود کارآمدي بر ميزان استرس و فشار رواني و افسردگي ناشي از موقعيتهاي تهديد کننده اثر مي‌‌گذارد. افراد با کارآمدي بالا در موقعيتهاي فشار زا سطح فشار رواني خود را کاهش مي دهند. ولي افراد داراي خودکارآمدي پايين، در کنترل تهديدها، اضطراب بالايي را تجربه مي کنند و عدم کارآمدي خود را گسترش مي دهد و بسياري از جنبه هاي محيطي را پر خطر و تهديد زا مي بيند که اين امر مي تواند موجب استرس و فشار رواني فرد شود. افرادي که باور دارند مي توانند تهديدها و پافشاريهاي بالقوه را کنترل کنند، عوامل آشفته ساز را به ذهن خود راه نمي دهند و و در نتيجه به‌وسيله آنها آشفته نمي شوند. 7) خودتنظيمي: افراد، داراي نظام خود تنظيمي هستند. خود تنظيمي آنان را قادر مي سازد تا بر افکار، احساسات، انگيزش و رفتار خود کنترل داشته باشند. انسان از درجه و ميزان کنترل بر زندگي و رفتار خود، ادراکاتي دارد. افراد تلاش مي کنند بر رويدادهايي که زندگي را تحت تأثير قرار مي دهند کنترل داشته باشند. با اعمال نفوذ بر موقعيتها مي توان آينده مطلوب داشت و از نتايج نامطلوب ممانعت به‌عمل آورد. ب- تأثيرخودکارآمدي بر عواطف: موفقيت و پيروزي هر انساني در زندگي، کسب و کار، دوست يابي و يا هر اقدام ديگر، حاصل تصور و نگرش مثبت شخصي او از خويشتن است. اين نگرش مثبت است که فرد را به سوي موفقيت مي‌کشاند و برعکس نگرش منفي از خود و ديگران باعث مي شود که ذهن انسان به جاي استفاده از فرصتها، صرف فکر کردن به مشکلات شود که در درازمدت مي تواند اثرات سوء ديگري در رفتار خلق و خوي ما با ديگران داشته باشد. تجربه هاي ناشي از موفقيت و يا شکست کارکنان در طول سالهاي خدمت، تصورات آنان را در رابطه با توانائيهاي شان نسبت به انجام وظايف شغلي تحت تأثير قرار مي دهد. اگر کارمند معتقد باشد که قبلاً وظيفه مشابهي را با موفقيت انجام داده است،‌ احتمالاً با وظايف و فعاليت هاي بعدي بيشتر با نگاه مثبت برخورد خواهد کرد و اگر با شکست مواجه شده باشد با تکاليف بعدي با نوعي نگاه منفي روبه‌رو خواهد شد. باندورا معتقد است که حل يک مسئله يا موفقيت در انجام يک وظيفه خاص، تجربه هيجاني را ايجاد مي کند که موجب تمايل و گرايش به درگير شدن براي رسيدن به حد تسلط در مسايل آينده در افراد مي شود و احساس کارآمدي آنان را افزايش مي دهد. راهبردهاي ايجاد و تغيير نظام باور خودکارآمدي کارکنان باندورا(1997) مطرح مي کند که باور افراد به خودکارآمدي خويش، بخش عمده‌اي از خودآگاهي(Self- Knowledge)آنان را تشکيل مي دهد. براي ايجاد و تغيير نظام باورهاي خود کارآمدي چهار منبع مهم تشخيص داده است. اين منابع عبارتند از: تجربه هاي موفق( Enactive mastry Experiences)، تجربه هاي جانشيني ( Vicarious Experiences)، ترغيبهاي کلامي يا اجتماعي (Persuasion Verbal or Social) و حالات عاطفي و فيــــزيولوژيک ( Physiological and affective states). منابع خودکارآمدي ذاتاً آگاهي دهنده نيستند. آنها داده هاي خام هستند که از طريق پردازش شناختي کارآمدي و تفکر انعکاسي آموزنده مي شوند. بنابراين، بايد بين اطلاعات و دانشهايي که از وقايع و رويدادها کسب مي شود و اطلاعات و معرفتهايي که روي خودکارآمدي اثر مي گذارند تفاوت قايل شد. 1- تجربه هاي موفق: تجارب موفق يا عملکرد موفقيت آميز و يا به قول «وتن» و «کمرون» پرورش تجربه تسلط شخصي مؤثرترين منبع ايجاد و تقويت کارآمدي شخصي هستند (باندورا 1997 ص 85)." تجربه موفق شغلي به شدت و نيرومندي باورهاي خودکارآمدي به عنوان نتيجه انجام وظايف اشاره دارد (36: 1996،at. all Appelbaum.). در الگوي علّيت سه جانبه اين منبع به تأثير رفتارفرد بر باور خودکارآمدي مرتبط است. موفقيتهاي قبلي که بر تسلط شخصي مبتني هستند، شواهد فوري و ملموس فراهم مي کنند که آيا شخص مي تواند در انجام يک وظيفه خاص موفق شود يا نه؟ (باندورا 1997). باندورا (1997) اشاره مي کند که موفقيتها باور کارآمدي را تقويت مي کنند و شکستها بخصوص اگر قبل از احساس کارآمدي رخ دهند، باور خودکارآمدي را تضعيف مي کنند. عملکردهايي که به نتايج مورد انتظار ختم نشوند، مي توانند کارآمدي پايين تري را ايجاد کنند. وقتي احساس خودکارآمدي ايجاد مي شود که فرد قادر باشد با پشتکار و تلاش مداوم بر موانع غلبه يابد. هنگامي که افراد باور کنند که الزامات کسب موفقيت را دارند در مواجهه با ناملايمات و سختي ها پشتکار بيشتري به خرج مي دهند و با تحمل سختيها، قوي تر و تواناتر مي شوند. تجربه هايي که اطمينان توانمندي فردي را فراهم کنند، به وي اجازه مي دهند که مشکلات و شکستها را بدون از دست دادن شايستگيها تحمل کند. شدت و ضعف باورهاي کارآمدي نيروي انساني با توجه به موفقيتها و شکستهاي شغلي تجربه شده، کاربردهاي مهمي براي مديريت منابع انساني دارند. پــــرورش تجـــربه تسلط شخصي بــا خود کارآمدي کارکـــنان رابطه دارد (1997 ،Bandura ، 1998، Whetten and cameron ،1988 ،Conger and Kanungo). باندورا (1997) دريافت مهمترين چيزي را که يک مدير مي تواند براي کارآمد کردن کارکنان انجام دهد، اين است که به آنان کمک کند تا تسلط شخصي خود را در مورد برخي مسايل يا مشکلات تجربه کنند. با انجام دادن موفقيت آميز يک وظيفه و يا حل يک مشکل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش مي دهند. تسلط شخصي مي تواند با فراهم آوردن فرصت انجام دادن موفقيت آميز کارهاي دشوارتر که سرانجام به تحقق هدفهاي مطلوب متنهي شود، پرورش يابد. روش کار، آغاز کردن با کارهاي آسان و سپس پيش رفتن با گامهاي کوچک به سوي کارهاي دشوارتر است تا اينکه شخص احساس تسلط بر تمامي پيچيدگي مسايل را تجربه کند. مديران با آگاه کردن کارکنان از ميزان موفقيت شان مي توانند به آنان کمک کنند تا به طور فزاينده اي احساس کارآمدي کنند. يک راه براي انجام دادن اين کار، شکستن کارهاي بزرگ و مهارتهاي پيچيده به اجزا و مهارتهاي جزئي تر که به آساني انجام شوند و سپس واگذار کردن فقط بخشي از آنها در هر زمان به کارکنان است. مديريت موفقيتهاي کوچکي را که کارکنان کسب مي‌کنند، زيرنظر مي گيرد و سپس اين موفقيتها را بزرگ نمايي مي کند. وظايف مي‌توانند به صورت تصاعدي گسترش يابند، به گونه اي که همزمان با تسلط کارکنان بر عناصر اصلي کار، وظايف گسترده تر و پيچيده تر شوند. همچنان که کارکنان در حل مسايل مقدماتي پيشرفت مي کنند، به آنان مسؤليت بيشتري براي حل مسايل واگذار مي شود. مديران همچنين مي توانند براي کارکنان خود فرصتهايي نيز فراهم آورند که ديگران را در يک طرح، گروه کاري و يا کميته هدايت يا رهبري کنند. پيروزيهاي کوچک هنگامي مي توانند رخ دهند که مشکلات بزرگ به واحدهاي محدود – که مي توان به طور انفرادي به آنها دست يافت، تقسيم شوند. پيروزيهاي کوچک ممکن است في نفسه بي اهميت به نظر برسند. اما احساس حرکت، پيشرفت و کاميابي را ايجاد مي کنند. شناسايي و قدرداني از پيروزيهاي کوچک زمينه حرکتي را به وجود مي آورد که افراد را به احساس کارآمدي و شايستگي هدايت مي کند. مديران نه تنها براي ايجاد رفتار جديد، بايد قواعد و راهبردهاي مؤثري فراهم کنند بلکه بايد براي تقويت و يا تعديل رفتارهاي ايجاد شده افراد را تشويق کنند تا آنان بتوانند دائماً و با سختکوشي بر رفتارهاي خود، کنترل بهتري داشته باشند. 2- تجربه هاي جانشيني: افراد در ارزيابي خود کارآمدي خويش تنها به موفقيتهاي قبلي خود متکي نيستند. بلکه تحت تأثير تجربه هاي جانشيني از طريق الگوسازي يا سرمشق گيري هستند. الگوسازي که با عوامل محيطي مرتبط است، ابزاري مؤثر براي ارتقا و تقويت احساس خودکارآمدي شخصي است. "الگوسازي به مشاهده رفتار ديگران به عنوان الگو در حين انجام وظايف اشاره دارد" (اپلبام و همکاران 1997 ص 36). در بسياري از فعاليتها افراد توانائيهاي خود را در مقايسه با پيشرفتهاي ديگران ارزيابي مي‌کنند. الگوسازي از طريق تلاشهاي موفقيت آميز، مبنايي براي مقايسه اجتماعي و قضاوت در مورد توانائيهاي شخصي فراهم مي کند و اين باور را در مشاهده گر تقويت مي کند، که علي رغم موانع، مي تواند با تلاش فراوان وظايف را به‌طور موفقيت آميز انجام دهد. الگوسازي به همانند سازي و مشابهت بين الگو و مشاهده گر وابسته است. بنابراين، شايستگي بايد در ارتباط با عملکرد ساير افراد سنجيده شود. مقايسه هاي اجتماعي به عنوان اولين عامل خود ارزيابي توانائيها محسوب مي شود. در اکثر اوقات افراد در سازمانها خود را با همکاران در موقعيتهاي مشابه مانند. هم کلاسي ها، همکاران، رقبا و ياافرادي که در ساير موقعيتهاي مشابه در تلاشند، مقايسه مي‌‌کنند. همکاران و يا رقبا که کار بهتري انجام دهند، باورهاي کارآمدي را افزايش مي‌دهند. مقايسه هاي اجتماعي و پيشرفتهاي ديگران که در فعاليتهاي مشابه کار مي کنند، مبنايي براي قضاوت در مورد تواناييهاي شخصي است. معمولاً مشاهده افرادي که وظايف را به‌طور موفقيت آميز انجام داده اند، باورهاي خودکارآمدي را در مشاهده‌گر افزايش مي دهد. مشاهده گرها خود را متقاعد مي سازند که اگر ديگران توانسته اند وظايف را انجام دهند، ما هم مي توانيم افزايش عملکرد داشته باشيم. همين‌طور مشاهده افرادي که علي‌رغم تلاش زياد در انجام وظايف، موفق نشده اند، باورهاي کارآمدي مشاهده گران در مورد توانايي‌هاي خود را پايين مي آورد و ميزان تلاش را براي انجام وظايف کاهش مي دهند. در سازمانها، تقليد از رفتار سرپرستان و مديران در برخي کارکنان قوي است. قطعاً، ايفاي نقش ديگران و تقليد از رفتار سايرين بر يادگيري اجتماعي اثرات ظريفي مي گذارد. الگوسازي در سازمان مي تواند در موقعيتهاي کنترل نشده در طول روز، جايي که فرد در حين انجام وظايف به مشاهده رفتار ديگران مي پردازد و هم در فعاليتهاي آموزشي به‌عنوان يک روش يادگيري، به‌کار گرفته مي شود. علاوه بر اين، «وتن» و «کمرون» (1998) بيان مي کنند که مدير با نمايش رفتارهاي مطلوب مي تواند نقش الگو را بازي کند. علاوه براين، مديران مي توانند توجه همکاران خود را به افراد ديگري که در موقعيتي مشابه موفق بوده اند، جلب کنند. آنان ممکن است براي کارکنان خود اين امکان را فراهم آورند که با افراد ارشد و عادي ارتباط داشته باشند تا آن افراد بتوانند براي آنان نقش الگو را ايفا کنند. مديران بايد براي کارکنان خود فرصتهايي را به وجود آورند تا توسط افراد موفق آموزش ببينند. مديران همچنين، مي توانند کارکنان خود را با مشاوراني که تجربياتي همچون تجربه آنان داشته اند، همدم و همراه سازند. به عبارت ديگر، توانمندکردن افراد، مستلزم در دسترس قراردادن نمونه هايي از موفقيتهاي گذشته است. 3- ترغيبهاي کلامي يا اجتماعي: "سومين منبع ايجاد و تقويت خودکارآمدي، ترغيب کلامي يا پيام هاي دريافتي فرد از محيط اجتماعي است. بدين معني که وي شايسته انجام رفتارهاي معيني است" (باندورا 1997 ص 101). هدف ترغيب کلامي يا اجتماعي که با عوامل محيطي مرتبط است، اين است که افراد براي انجام وظايف به‌طور موفقيت آميز توانائيهاي خود را به‌کار گيرند، نه اينکه انتظارات غيرواقعي که ممکن است بر فرد اثر منفي داشته باشد، ايجاد کند. راهبرد ديگر کمک به کارکنان براي تجربه کردن توانمندي، فراهم آوردن حمايتهاي اجتماعي و عاطفي براي آنان است (1998،Whetten and Cameron). "حمايت به معني تأييد و پذيرش از سوي مديران و همکاران سازمان است و معمولاً از عضويت در شبکه هاي سازماني به‌دست مي آيد. شبکه هاي حمايتي شامل مدير، همکاران، زيردستان و اعضاء گروه کاري مي شود" (اسپريتزر 1996 ص 488). اگر قرار است کارکنان احساس توانمندي بکنند، مديران بايد آنان را تحسين و تشويق کنند، آنها را بپذيرند و از آنان پشتيباني کنند و به آنان اطمينان بدهند. باندورا (1997) دريافت که بخش مهمي از احساس کارآمدي، داشتن مديران پاسخگو و حامي است. مديراني که در پي کارآمدکردن زيردستان خود هستند، بايد روشهايي را بيابند که پيوسته از عملکرد آنان قدرداني کنند. آنان مي توانند براي کارکنان، براي اعضاي واحد آنان و حتي براي خانواده‌هاي شان نامه ها يا يادداشتهايي بنويسند تا نشان دهند که کار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مديران، همچنين، مي‌‌توانند براي کارکنان خود در مورد توانائيها و شايستگيهاي شان بازخورد فراهم آورند. آنان مي توانند با ايجاد فرصتهايي که کارکنان بتوانند به عضويت بخشي از يک گروه و واحد اجتماعي درآيند، از ديگران براي آنان حمايت اجتماعي حاصل کنند. به طور مرتب مراسم هايي برگزار کنند تا در آنها از موفقيتهاي کارکنان قدرداني شود و به ديدگاه هاي کارکنان گوش دهند و بکوشند احساسات و نظرات آنان را درک کنند. بدين ترتيب، مديران مي توانند کارکنان را با ايجاد اين حس که مورد قبول هستند، دارايي ارزشمندي به حساب مي آيند و جزء جدايي ناپذير سازمان هستند، توانمند سازند. 4- حالات عاطفي و فيزيولوژيک: انتظارات کارآمدي شخصي يک فرد تحت تأثير حالات برانگيختگي هيجاني وحالات فيزيولوژيک وي قرار دارد. باندورا (1997) مي گويد که "قضاوت افراد در مورد توانمنديهاي خود تابع حالات جسماني است که آنها به نوبه خود متأثر از حالات عاطفي و فيزيولوژيک شخصي هستند" (ص 106) "برانگيختگي هيجاني به معني دور کردن احساسات منفي: ترس، نگراني و بداخلاقي و ايجاد احساسات مثبت مانند عشق، هيجان و سبقت جويي است" (وتن و کمرون 1998 ص 390). افراد در موقعيتهاي فشارزا فعاليتهاي فيزيولوژيک خود را به عنوان نشانه هايي از عدم تعادل يا اختلال مي بينند. هيجانات منفي مي‌توانند موجب تنش و فشار شوند و از درون افراد را آشفته کنند و در نهايت درکارآمدي آنان اثر منفي خواهند داشت. ادراک شخصي از حالات فيزيولوژيک خود (اثرات ذهني شخصي) مانند ترس، اضطراب، تنش و افسردگي (درون و برون شخص) سبب مي‌شود که افراد در انجام وظايف توانائيهاي خود را دست کم بگيرند و انتظارات خودکارآمدي شخصي را پايين بياورند. شاخصهاي فيزيولوژيک کارآمدي مانند خستگي، عصبانيت، درد و رنج به هيجانات خودکار يا غيرارادي محدود نمي شوند. بلکه ديگر شاخصهاي فيزيولوژيک شامل تحمل و استقامت افراد در مقابل نشانگرهاي ذکر شده که به عنوان عوامل عدم کارآمدي جسمي، محسوب مي شود را در بر مي گيرد. بنابراين حالات مثبت عاطفي خودکارآمدي را افزايش و حالات منفي عاطفي خودکارآمدي را کاهش مي دهند. باندورا (1997) پيشنهاد مي کند که براي تغيير باورهاي کارآمدي بايد توان جسماني را افزايش، سطح استرس و گرايشهاي منفي عاطفي را کاهش دهيم و سوء برداشتهاي حالات بدني را اصلاح کنيم. کانگر و کانانگو (1998) اظهار مي‌کنند که فنون و راهبردهاي تواناسازي مانند حمايت عاطفي از زيردستان و فراهم ساختن جوّ اعتماد مي‌تواند باور خودکارآمدي را تقويت کند. نتيجه گيري براي توانمندکردن کارکنان، مديران بايد محيط کار را جذاب و با نشاط سازند و از روشن بودن هدف کار اطمينان داشته باشند. و احساس توانمندي را با برگزاري گردهمائيهاي دوره اي به منظور پرورش دوستي در ميان کارکنان افزايش دهند. در ارتباطات اداري، آنان گاه مي توانند يک شوخي يا پيامي نشاط آور را که موجب کاهش تنش مي شود، بگنجانند. آنان همچنين مي توانند در فراهم آوردن بازخورد يا توصيف موفقيت، تعبيرات مبالغه آميز به کار ببرند(مثلاً به جاي «خوب» بگويند «عالي» است و به جاي «قابل قبول» بگويند «حيرت‌آور» است). آنان مي توانند اطمينان داشته باشند که کارکنان به روشني از چگونگي تأثير کار خود بر نتايج سازماني آگاهي دارند. همچنين، مي توانند براي تشخيص تهديدات خارجي يا چالشهايي که روبه‌رو شدن با آنها اجتناب ناپذير است، کمک کنند. مديران از طريق برانگيختگي احساسي، نه فقط در جايگاه سردسته تشويق کنندگان، با ايراد سخنرانيهاي پرجاذبه و شاد نگهداشتن جوّ سازماني، همچنين با سرمايه گذاري روي بعضي اصول از قبيل: داشتن اهداف و مقاصد روشن، خود مديريتي، دادن امتياز و بازخورد، که باعث هيجان مي شوند، به توانمندشدن کارکنان کمک کنند. منابع * رمزدن پال(1997). يادگيري رهبري در آموزش عالي. (ترجمه عبدالرحيم نوه ابراهيم و همکاران). دامغان: دانشگاه علوم پايه دامغان ومؤسسه پژوهش وبرنامه ريزي درآموزش عالي ، 1380 * موريس استيو وگراهام ويلکاکس.فن توانمند سازي دريک هفته.(ترجمه بدري نيک فطرت وهمايون صمدي)، تهران: انتشارات يساولي ، 1379 *Appelbaum,steven H., Hongger,Karen. (1998)"Empowerment: a contrasting overview of organizations in general and nursing in parti- cular –an examination of organizational factors, managerial behaviors, job design, and structural power". Joural of Empowerment in organization. v6 N 2.pp.29-50 * Appelbaum, Steven. H, Danielle Hebert & Sylvie leroux,(1999) "Empowerment: Power, culture and leadership – a strategy or fad for the millennium " Journal of workplace Learning.V11.N7.pp.233-245 * Bandura,Albert.(2000) "Cultivate self–efficacy for personal and organizational effectiveness". Handbook of principles of organization behavior.oxford,uk: Blachwell.pp.120-139 * Bandura,Albert.(1997) Self-efficacy: the exercise of control. New York: W. H .Freeman * Conger Jay. A, Rabindra. N Kanungo.(1988) "The Empowerment process: Integrating theory and practice". Academy of Management Review. V13,N3.pp471-482 * Gist, M. E.(1989). The influence of traeining method on slf-efficacy and idea generation among managers. Personnel Psychology. 42, 787-805 * Locke, E.A., & Latham, G.p.(1990). A Theory of Goal Setting and Task performance. Englwood Cliffs. NJ: Prentice-Hall * Quinn, Robert. E & Gretchen M. Spreitzer(1997) "The Rood to Empowerment: seven Question every leader should consider" Organizational Dynamic,v26n2. pp37-51 * Spreitzer, Gretchen M,(1995) "Psychological Empowerment in the workplace: dimensions, Measurement and validation". The Academy of Management Journal. v38n5.pp1442-1465 * Spreitzer, Gretchen. M & Aneil mishra,(1997) "survivor Responses to Downsizing: the mitigating Effects of trust and Empowerment” Southern California studies center, * Spreitzer, Gretchen .M(1996) “Social structural characteristics of psychological empowerment” Academy of management Journal .V39. N 2.pp.483-504 * Thomas, Kenneth. W & Betty A. velthouse,(1990) “Cognitive elements of empowerment: An Interpretive model of intrinsic task motivation” Academy of Management Journal. V 15, N 4.pp666-681 * Whetten, David.A & kim s. Cameron(1998). Developing Management skills. New York: Addison – Wesley, Wheelan, * .Zimmerman Mare.A ,(1995) ”psychological Empowerment: issues and illustrations”. American journal of community psychology. V 23, N5.pp581-599